Adeiladu Arddull Arwain Mwy Effeithiol

Rwy'n gwgu ychydig pan ofynnir i mi siarad am yr “ymgais am ddilysrwydd,” yn enwedig yng nghyd-destun arweinyddiaeth menywod. Rwyf wedi gweld dilysrwydd a bregusrwydd yn cael eu darlunio fel sgiliau benywaidd unigryw sydd hyd yn oed yn cael eu disgrifio fel “uwchbwerau” arweinyddiaeth.

Ond fy mhryder yw bod dilysrwydd a bregusrwydd yn aml yn cael eu gorsymleiddio neu eu cyfuno mewn ffordd nad yw yn y pen draw o gymorth i yrfa menyw. Mae yna adegau pan fo tryloywder yn hanfodol wrth adeiladu tîm. Pan fydd digwyddiadau’n llethol ac yn anrhagweladwy, mae’r rhan fwyaf o swyddogion gweithredol wedi profi’r demtasiwn i ateb cwestiwn am heriau cadwyn gyflenwi neu rwystrau economaidd yn onest, “Nid oes gennyf unrhyw syniad beth y dylem ei wneud.”

Y broblem yw, fel y mae Toni Morrison wedi’i nodi’n ddoeth, “Rhaid i rywun gymryd cyfrifoldeb am fod yn arweinydd.”

Mae fy mhrofiad i wedi dangos bod yr arweinwyr mwyaf effeithiol yn canolbwyntio llawer mwy ar anghenion y rhai o'u cwmpas nag yn canolbwyntio'n ormodol arnyn nhw eu hunain. Mae arweinwyr gwych yn dangos ymwybyddiaeth frwd o bwy maen nhw'n eu harwain, ble maen nhw'n eu harwain, a beth sydd ei angen i gyrraedd y nod hwnnw. Mae hynny'n golygu bod arweinyddiaeth effeithiol yn dibynnu ar gamau gweithredu ac ymddygiadau a fydd yn helpu eich tîm i symud i gyfeiriad penodol.

Mae naws bwysig yma. Weithiau, bydd rhannu ychydig mwy ohonoch chi'ch hun yn helpu'ch tîm i symud tuag at nod cyffredin. Ond mae'r sgil arwain a fydd yn eich arfogi i nodi pryd mae angen hynny yn gofyn i chi fod yn gwbl ymwybodol o deimladau a meddyliau pobl eraill, eu deall a'u gwerthfawrogi.

Empathi yw hynny, nid bregusrwydd.

Yn fy arweinyddiaeth fy hun, rwyf wedi gweld bod fy nhimau angen i mi ddangos gweledigaeth ac arweiniad ar adegau tyngedfennol. Maen nhw eisiau gwybod bod gen i ein nodau a'n cenhadaeth yn y golwg, a bod y gwaith rydyn ni'n ei wneud gyda'n gilydd yn rhan o gynllun penderfynol, pwrpasol a fydd yn ein gosod ni i gyflawni ein nodau. Nid yw hynny'n golygu bod angen i mi fod yn upbeat bob amser, y cheerleader tragwyddol. Ond mae angen ymarweddiad hyderus. Mae ein cyfarfodydd tîm wythnosol bob amser yn dechrau gyda chofnod cyflym i weld sut mae pob aelod o'r tîm yn dod ymlaen. Y pwrpas yw nodi'r hyn sydd ei angen arnynt i barhau i wneud cynnydd.

Mae hwn yn gyfle i mi asesu beth sy'n gweithio a beth sydd angen ei newid. Mae'n gyfle i gasglu gwybodaeth ac adeiladu ymwybyddiaeth, bob amser yng nghyd-destun ein cenhadaeth a'n nodau. Yna, rhaid i mi ddefnyddio'r ddealltwriaeth honno i rymuso'r tîm ar gyfer yr hyn sydd nesaf.

Rydw i wedi bod yn ddigon ffodus i weithio i a gyda sawl arweinydd rhagorol. Rwyf wedi dysgu gan yr unigolion hyn fod yna ystum arweinyddiaeth sy'n cyfleu cymhwysedd. Rwy'n siŵr nad oedd yr arweinwyr effeithiol hyn bob amser yn sicr o ganlyniadau ein hymdrechion, ond roeddwn yn ymddiried ynddynt i'n symud i gyfeiriad ein nodau, gan unioni cwrs pan fo angen. Ysbrydolodd eu geiriau a'u gweithredoedd yr ymddiriedaeth honno. Roeddent yn ymddangos yn hyderus, felly roedd gennyf hyder yn eu harweinyddiaeth.

Dyna pam rwy'n dweud bod dilysrwydd wedi'i orbwysleisio. Mae arweinwyr gwych yn gweithredu fel arweinwyr, er gwaethaf eu hofnau a'u hansicrwydd eu hunain. Maent wedi meistroli'r sgil o nodi'r hyn sydd ei wir angen i ysbrydoli eraill.