Ni fu erioed amser anoddach i fod yn rheolwr canol. Nid yn unig y maent yn blant poster ar gyfer aneffeithlonrwydd corfforaethol, casgen clasuron diwylliant pop o Dilbert i Mae'r Swyddfa, a'r cyntaf ar y bloc torri pan mae'n amser ar gyfer diswyddiadau—y dyddiau hyn, mae rheolwyr canol yn wynebu heriau hyd yn oed yn fwy.
Wrth i dueddiadau olynol yn y gweithle ysgogi sefydliadau i flaenoriaethu profiad gweithwyr, mae rheolwyr canol yn cael y dasg o sicrhau bod gweithwyr yn teimlo eu bod yn cael eu cynnwys, eu bod yn cael eu cefnogi, ac yn gallu cynnal cydbwysedd iach rhwng bywyd a gwaith. Ac wrth i swyddogion gweithredol sefydlu polisïau yn y swyddfa, mae rheolwyr canol yn gyfrifol am orfodi mandadau amhoblogaidd a/neu oruchwylio clytwaith benysgafn o drefniadau gwaith hybrid.
Fodd bynnag, mae sefydliadau'n methu â chydnabod gwirionedd amlwg ond sy'n cael ei anwybyddu: mae rheolwyr canol yn weithwyr hefyd. A rhai hanfodol.
Ers OC Tanner dechrau mesur ymgysylltiad a theimlad diwylliannol, mae teimlad arweinwyr am ddiwylliant cwmni wedi bod yn fwy cadarnhaol o gymharu â chyfranwyr unigol. Eleni, newidiodd hynny.
Mae ein Adroddiad Diwylliant Byd-eang 2023, gan adlewyrchu mewnbwn gan fwy na 36,000 o weithwyr ac arweinwyr mewn 20 o wledydd, yn dangos bod arweinwyr mewn cyflwr o drallod difrifol. Oherwydd ffactorau sy'n amrywio o lai o gydnabyddiaeth i luosi cyfrifoldebau, nid yw profiadau gwaith arweinwyr bron mor gadarnhaol â rhai eu hadroddiadau. Mewn gwirionedd, roedd arweinwyr 26% yn fwy tebygol o ddweud nad oedd ganddyn nhw “ddim byd mwy i’w roi yn eu swyddi.”
Mae adroddiad diweddar Adroddiad Fforwm y Dyfodol yn atgyfnerthu’r canfyddiadau hyn, gan ddatgelu mai rheolwyr canol yw’r arweinwyr â’r sgorau teimlad a phrofiad gwaethaf.
Mae rheolwyr yn aml yn mewnoli eu brwydrau, gan ddangos mai dim ond rhan o'r swydd yw aros yn gryf yng nghanol cyfrifoldebau cynyddol. Ond mae blinder rheolwyr canol yn real - ac mae'n arwain at drafferth.
Llu o gyfrifoldebau
Yn ein hymchwil, dywedodd tua dwy ran o dair o arweinwyr (61%) fod ganddynt fwy o gyfrifoldebau yn y gwaith nawr nag a wnaethant cyn y pandemig, profiad a rennir gan draean y cyfranwyr unigol (34%). Ymhlith arweinwyr sydd â mwy o gyfrifoldebau, mae'r tebygolrwydd o bryder mawr yn cynyddu 21%. Mae pryder yn gysylltiedig â chynnydd chwe gwaith yn y cyfraddau llosgi allan.
Mae rheolwyr canol—amsugwyr sioc amhrisiadwy sefydliadau—mewn man arbennig o anodd. Nid oes ganddynt fynediad gwell gan uwch arweinwyr at gymorth ac adnoddau a rhaid iddynt orfodi polisïau nad ydynt o bosibl yn eu cymeradwyo. Roedd arweinwyr lefel ganol a lefel mynediad 33% a 47% yn llai tebygol o deimlo eu bod yn cael eu gwerthfawrogi, yn y drefn honno, nag uwch arweinwyr. Roeddent hefyd yn fwy tebygol nag uwch arweinwyr o ddweud ei bod wedi bod yn anoddach mentora gweithwyr, cyfathrebu’n effeithiol â nhw, a rhoi’r rhyddid iddynt arloesi ers 2020.
Er mwyn lleddfu'r gorfoledd gan reolwyr canol, rhaid i gwmnïau ymestyn y ffocws ar brofiad gweithwyr i rannau uchaf y siart org. Dyma sut.
Creu cymuned
Pan fydd rheolwyr yn teimlo'n gysylltiedig â'u timau, mae'r tebygolrwydd y bydd diwylliant sefydliad yn ffynnu yn cynyddu 18 gwaith yn fwy. Mae rheolwyr hefyd yn elwa o gysylltiadau cryfach â'i gilydd.
Cyflwynodd banc manwerthu Ewropeaidd gyda changhennau mewn mwy na 50 o wledydd broses achredu i hybu sgiliau rheolwyr a meithrin ymdeimlad o gymuned reoli. Enillodd rheolwyr gredydau am weithdai ar bynciau fel meithrin ymddiriedaeth ac alinio timau, a oedd yn cryfhau eu galluoedd a'u cysylltiadau.
Dod â rheolwyr canol i wneud penderfyniadau
Pan fydd rheolwyr yn ymwneud â llunio (nid dim ond gorfodi) mentrau, polisïau a rhaglenni, maent yn fwy tebygol o'u cefnogi.
Roedd cwmni cyfrifyddu a gwasanaethau proffesiynol o Ogledd America eisiau i'w weithwyr a'i arweinwyr deimlo'n fwy gwerthfawr. Cyn cyflwyno rhaglen gydnabod ar-lein newydd, gwahoddodd arweinwyr i brofi'r rhaglen a rhoi adborth. Talodd y cam ychwanegol hwnnw ar ei ganfed, gyda chynnydd o 10% mewn ymgysylltiad rheolwyr.
Datgysylltu cydnabyddiaeth oddi wrth iawndal
Mae arweinwyr yn aml yn dileu'r syniad bod angen cydnabyddiaeth arnynt, gyda thraean (37%) yn honni bod eu cyflog yn golygu nad oes angen cydnabyddiaeth. Ond mae ein hymchwil yn datgelu'r gwrthddarganfyddiad cymhellol bod gwerthfawrogiad yn lleihau pryder arweinwyr 67%.
Cyflogau uwch arweinwyr peidiwch â gwneud iawn am ddiffyg gwerthfawrogiad. Mae cydnabyddiaeth anariannol yn hanfodol. Mae ein hymchwil yn dangos ei fod yn creu effaith barhaol pan fydd yn bersonol, yn ddidwyll, ac yn gysylltiedig ag ymdrechion neu gyflawniadau rhywun. Gelwir yn aml ar reolwyr canol i gydnabod cyfraniadau unigryw eu haelodau tîm. Dylent hefyd fod ar derfyn derbyn cydnabyddiaeth feddylgar.
Grymuso “arweinwyr modern"
Ers 2020, mae arweinwyr lefel mynediad a lefel ganol wedi cael mwy o drafferth nag uwch arweinwyr i ymarfer “arweinyddiaeth fodern”—dull cydweithredol, democrataidd a all leihau llwyth gwaith rheolwyr yn sylweddol yn y tymor hir.
Mae arweinyddiaeth fodern yn gofyn am sgiliau a thechnegau newydd. Gall cymorth wedi'i dargedu yn y maes hwn dalu ar ei ganfed dros amser.
Nid yw cael mwy o dâl yn golygu bod rheolwr yn llai dynol. Os bu erioed amser hawdd i fod yn rheolwr canol, nid nawr yw hi. Byddai cwmnïau sy'n blaenoriaethu profiad gweithwyr yn gwneud yn dda i ehangu eu cwmpas. Wedi'r cyfan, mae rheolwyr canol yn weithwyr hefyd.
Gary Beckstrand yn VP y Sefydliad OC Tanner.
Barn eu hawduron yn unig yw’r farn a fynegir mewn darnau sylwebaeth Fortune.com ac nid ydynt o reidrwydd yn adlewyrchu barn a chredoau Fortune.
Rhaid darllen mwy sylwebaeth a gyhoeddwyd gan Fortune:
Cafodd y stori hon sylw yn wreiddiol ar Fortune.com
Mwy o Fortune:
Ffynhonnell: https://finance.yahoo.com/news/layoffs-burnout-return-office-wars-125900310.html